La strategia del carico progressivo

Il Kaizen

PREMESSA*

Il carico progressivo è la base della strategia orientale Kaizen, fondata sul concetto del miglioramento lento, ma progressivo e costante, praticata e teorizzata già dall’antichità: un modo intelligente per progredire a piccoli passi.

La parola Kaizen deriva dai termini giapponesi kai, “cambiamento, miglioramento”, e zen, “migliore, buono”.

Il termine, coniato dall’economista giapponese Masaaki Imai nel 1986, va dunque a definire il concetto di miglioramento progressivo.

Nel caso della riattivazione di persone sedentarie o molto pigre, la tattica kaizen diventa indispensabile.

Il principio del carico progressivo è anche alla base del ringiovanimento: significa, per esempio, che ogni 6-7 allenamenti possiamo provare a fare una o due ripetizioni in più, per capire se siamo pronti a un nuovo carico e, alla seduta successiva, aumentare leggermente il peso utilizzato o impugnare l’elastico più in basso per sperimentare una maggiore resistenza.

* *(Franco Berrino, Daniel Lumera, David Mariani, Ventuno giorni per rinascere, Mondadori, Milano 2018, p. 159).

Ecco due esempi di come funziona**:

1- Ipotizza di dover rimettere in sesto il tuo giardino. La prima cosa da fare sarebbe estirpare qualche erbaccia e piantare una nuova pianta. Sembrano dei gesti troppo “piccoli” e insignificanti, ma è proprio questo il segreto. Azioni piccole, non attivano la paura di non farcela o altri meccanismi limitanti. 

Tuttavia il kaizen punta al miglioramento continuo, quindi domani, potresti strappare altre erbacce e piantare una nuova pianta. Nel giro di due settimane ti ritroveresti con un giardino completamente diverso. 

2- Immagina di voler imparare a fare la spaccata, oggi fai 5 minuti di stretching. Domani, aggiungi un minuto e fai stretching per 6 minuti. In diversi mesi migliorerai tantissimo. 

Questo principio lo si può applicare a qualsiasi obiettivo hai. Piccoli miglioramenti costanti. Il beneficio principale di questo metodo è che le azioni iniziali, sono così piccole da non creare in te, nessuna resistenza. 

La maggior parte delle persone quando ha un obiettivo, prima di agire aspetta di “sentirsi” davvero pronta. Non agisce perché desidera la pillola magica: 

  • Chi non ha dei progetti da portare avanti, spera di guadagnare soldi vincendo alla lotteria; 
  • Chi non si impegna per perdere peso, aspetta il fatidico giorno in cui inizierà la dieta…che verrà rimandata sempre a data da destinarsi; 
  • Quando una persona vuole cambiare vita, invece di cambiare se stessa…si lamenta di come si comportano gli altri e lo usa come giustificazione per non cambiare mai. 

 Nel celebre racconto di Esopo “La lepre e la tartaruga”, viene narrata l’essenza del Kaizen. La tartaruga infatti, compie piccoli passi, senza velocità ma senza mai fermarsi. È sono proprio i piccoli passi che la portano al traguardo prima della lepre. 

** http://drittoallameta.it/kaizen/

 

UN PO’ DI STORIA***

Dopo la Seconda guerra mondiale, le forze d’occupazione statunitensi portarono in Giappone alcuni esperti in business management quali Homer Sarasohn e Charles Protzman per aiutare la ricostruzione dell’industria giapponese, all’interno di un programma […] finalizzato a introdurre il controllo statistico di matrice statunitense. […] I prodotti giapponesi, negli anni Cinquanta, erano percepiti dal mercato come scadenti e grossolane imitazioni dei prodotti americani. Deming e altri guru del controllo di gestione statunitense, quali Feigenbum e Juran, proposero al governo giapponese di ribaltare la situazione in 10 anni attraverso la massiccia introduzione del controllo qualità nell’industria manifatturiera. Il progetto venne avviato dal governo giapponese con l’istituzione dell’Economic and Scientific Section group (ESS) che realizzò il programma Training Within Industry (TWI) già nel 1951. Un filmato educativo del TWI, pensato per introdurre il J Program […] anche in Giappone, era intitolato Miglioramento in 4 Passi la cui traduzione giapponese suonava Kaizen eno Yon Dankai: il termine Kaizen veniva ufficialmente introdotto in Giappone. Quale riconoscimento del lavoro svolto e dei risultati conseguiti, Deming fu insignito con un’alta onorificenza […] direttamente dalle mani dell’Imperatore, nel 1960. Durante gli anni Sessanta l’importazione di prodotti giapponesi nei mercati europei e americano incrementò significativamente grazie soprattutto all’alta qualità e al prezzo contenuto di questi ultimi rispetto ai concorrenti occidentali: la profezia di Deming si era realizzata. I pionieri del cambiamento nipponico (Eiji Toyoda, Sōichirō Honda, Kaoru Ishikawa, etc.) si apprestavano a diventare i nuovi guru del business management grazie ai propri Quality Managers (Masaaki Imai, Taiichi Ōno, e altri) e ai sistemi di gestione per la qualità. Non a caso, la prima conferenza internazionale sulla qualità fu tenuta a Tokio nel 1969. Proprio in quella occasione vennero poste le basi degli sviluppi futuri della qualità grazie all’intervento di Feigenbaum, che introdusse il concetto di qualità totale, e soprattutto l’intervento di Kaoru Ishikawa che segnò il definitivo distacco del modello giapponese dai sistemi di gestione della qualità occidentali che stentavano a imporsi in patria. Negli anni Settanta fino a tutti gli anni Ottanta, i crescenti successi dell’industria del Sol Levante imposero il Kaizen e più in generale la qualità come punto di forza di ogni industria manifatturiera. A seguito della pressante crescita della competitività giapponese, in Inghilterra venne introdotta la BSI 5750 per la gestione dei sistemi qualità da cui, nel 1987, fu coniata la prima versione della ISO 9001. Nel 1986, la pubblicazione di Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success di Masaaki Imai segnò: 1. Il consolidamento definitivo dell’esperienza in sistemi gestionali per la Qualità giapponese; 2. la nascita del Kaizen come metodologia a sé stante; 3. la mitizzazione del Toyotismo e la coincidenza di quest’ultimo con la più ampia esperienza nipponica in materia di qualità. Con le disavventure dell’industria del Sol levante e l’impetuosa affermazione dell’industria cinese nel corso degli anni Novanta, i giapponesi sono progressivamente scomparsi dalle citazioni e dalle case history. Il canto del cigno dell’avventura Kaizen in termini planetari avviene nel Duemila e segnatamente con l’edizione, curata dalla stessa Toyota, del set completo dei principi del toyotismo denominato Toyota Way.

LA CULTURA DEL KAIZEN

Il kaizen affonda le sue radici nell’approccio scientifico-statistico di matrice occidentale e di fatto è il prodotto della standardizzazione della produzione sperimentata da Henry Ford con la catena di montaggio negli anni Trenta. Tuttavia, il kaizen rimane un’esperienza nipponica fino a tutti gli anni Sessanta e si diffonde in Occidente grazie ai successi commerciali e al processo d’internalizzazione dell’industria giapponese. Questa improbabile ibridazione fra cultura occidentale e orientale è essenzialmente una rivoluzione culturale finalizzata alla modernizzazione del Giappone seconda solo al movimento sonnō-jōi (onora l’imperatore) dell’era illuminata Meiji. Questo repentino cambiamento, che ha prodotto il boom economico giapponese, è un effetto collaterale del processo di occupazione delle Forze Armate Americane nell’immediato dopo guerra […] e del bisogno di approvvigionamenti standardizzati da reperire nei paesi occupati. Fino a qui l’apporto culturale occidentale, per il resto il kaizen è un prodotto della cultura orientale, segnatamente nipponica, per molti aspetti. In primo luogo, lo sviluppo e la diffusione del kaizen è stata un’operazione verticistica della classe dirigente giapponese del tutto simile all’importazione del modello cinese nell’epoca Tokugawa e a quello della tecnologia occidentale dell’era Meij. L’apprendimento attraverso la pratica e la selezione euristica dei modelli da imitare, seppur assimilabile al pragmatismo del secolo scorso, si sposa magnificamente con la tradizione confuciana e il rifiuto della verità teoretica come criterio di scelta tra diverse soluzioni ai problemi contingenti. L’implementazione di una strategia Kaizen presuppone una forte spinta motivazionale e un senso d’appartenenza all’Organizzazione, tali da far coincidere gli interessi del singolo con il gruppo d’appartenenza, che si distaccano dall’individualismo atomistico di matrice liberista per sposare una visione organicista tipica delle società orientali. Il miglioramento continuo e graduale ricercato dal Kaizen è antitetico al “Rivoluzionismo occidentale” che propone una visione del mutamento come fenomeno improvviso e profondo che comporta la rottura di un modello precedente e il sorgere di un nuovo modello (ovvero paradigma secondo l’accezione di Thomas Kuhn) come nel caso della Rivoluzione scientifica, la Rivoluzione industriale, la Rivoluzione politica, etc.

Il presupposto culturale del Kaizen, e a maggior ragione le pratiche di miglioramento personale omonime tanto quanto il Total Quality Management da esso sviluppatosi, è una “visione olistica” del processo produttivo, dell’efficienza e dell’economia in generale le cui radici filosofiche sono saldamente radicate nel Taoismo cinese e particolarmente nel concetto di sincronicità che appare chiaramente nello sviluppo dei cosiddetti “Eventi Kaizen”. Lo spontaneismo necessario per il progresso (o meglio il “miglioramento continuo) che dovrebbe svilupparsi secondo l’approccio “bottom-up” (ovvero secondo il principio che “l’energia viene dal basso”) corrisponde al principale canone dello Shintoismo. Il disprezzo per lo spreco, Mottainai (勿体無), come valore assoluto e retaggio della tradizione feudale del Giappone pre-capitalistico. Mottainai è parimenti un giudizio di valore legato all’empietà intesa come vera e propria offesa alla morale.

La componente legata alla cultura orientale del Kaizen sembra esserne un elemento distintivo e determinante.

Toshiro Katori (利郎 香取市) ha recentemente rilevato come, a discapito delle radici scientifico-statistiche, la cultura della Qualità abbia prodotto, in Occidente, una serie di “guru” spesso distanti dal mainstream del sistema produttivo e del pensiero economico, mentre in Oriente è stata facilmente integrata nel tessuto produttivo prima coreano e successivamente cinese determinandone i successi. La ragione profonda di questo fenomeno risiederebbe, appunto, nel mancato cambio di Paradigma della cultura occidentale rispetto al comune retaggio culturale Sino-Nippo-Koreano che ha favorito la diffusione della Qualità come pensiero dominante su larga scala (ogni Organizzazione di ogni ordine e grado e ogni operatore economico di qualsiasi formazione culturale e livello funzionale).

Seguendo la logica che sottintende la Marcatura CE dei prodotti, l’esplicito riconoscimento del Total Quality Management come sistema d’attestazione della conformità libera da qualunque pregiudizio sull’applicabilità dei sistemi di gestione Kaizen anche alle Organizzazioni Occidentali.

I PRINCIPI DEL KAIZEN

Il Kaizen è un processo quotidiano il cui scopo è il miglioramento dell’efficienza produttiva soprattutto attraverso l’umanizzazione del posto di lavoro: 1. Disegnando la linea produttiva e i processi a essa collegati seguendo le esigenze del Lavoratore; 2. La progressiva eliminazione del lavoro pesante e/o ripetitivo (“muri”) con ampio ricorso a processi automatizzati; 3. La formazione continua del personale attraverso processi di riqualificazione tecnologica e stages di apprendimento dedicati; 4. L’addestramento del personale all’utilizzo del metodo scientifico per trovare ed eliminare gli sprechi (“muda”); 5. Il coinvolgimento e l’identificazione del personale con la Vision aziendale.

Secondo l’approccio Kaizen, l’umanizzazione del posto di lavoro, a ogni livello e coinvolgendo qualunque processo aziendale, comporta un aumento della produttività. L’idea è quella di nutrire le risorse umane dell’azienda elogiandole e incoraggiandole alla partecipazione delle attività legate alla Qualità.

Il personale dell’Organizzazione, dal C.E.O. fino all’addetto alle pulizie, tanto quanto tutti gli stakeholders (per i processi ad essi dedicati), è tutto inderogabilmente coinvolto nel processo di miglioramento e nella gestione della Qualità.

Presupposti necessari (peraltro non sufficienti) al coinvolgimento totale dei singoli alla realizzazione degli scopi dell’Organizzazione sono: 1. La costruzione dei processi aziendali attraverso il massiccio ricorso al Team Work; 2. La trasformazione del management aziendale da Controller a Team Leader con spostamento del recruitment verso soggetti capaci di leadership carismatica e di coaching; 3. Il potenziamento dei momenti di ascolto e dei canali comunicativi tanto interni quanto esterni (reporting, auditing, monitoring, B2B relationship, stakeholders embedding, customer relationship management, etc.); 4. L’implementazione di riunioni periodiche dedicate al miglioramento (Kaizen Events) che non si limitano alla cosiddetta Management Review prevista dalla EN ISO 9001 ma che avvengono settimanalmente a livello di team; 5. La gestione del cambiamento (Change Management) attraverso delle sessioni dedicate (Blitz Kaizen) affidate al Quality Manager che ne cura la preparazione, la gestione e le attività di follow-up in veste di facilitatore.

L’ingegnerizzazione del posto di lavoro sul modello Kaizen può essere descritta con cinque idiomi giapponesi tutti traducibili in inglese con altrettante parole che iniziano per esse (“5S”):

  1. Applicazione del sistema organizzativo 5S all’attività di pulizia
  2. Seiri (Ordine) comporta l’eliminazione del superfluo (strumenti di lavoro inutili, istruzioni operative non necessarie, cartellonistica inessenziale, etc.), classificazione dell’essenziale in ordini di priorità (sulla base dei cicli di utilizzo) e facilitazione della fruibilità.
  3. Seiton (Stabilizzazione) segue la fase di Seiri e presuppone l’identificazione degli spazi essenziali per la costruzione del posto di lavoro facilitando l’identificazione e la rintracciabilità degli strumenti.
  4. Seiso (Pulizia) del posto di lavoro e delle attrezzature, regolare manutenzione e ripristino dell’ordine dopo ogni turno di lavoro.
  5. Seiketsu (Standardizzazione) tutte le postazioni di lavoro riferibili a una identica funzione devono essere uguali e intercambiabili, consentendo al lavoratore di orientarsi in ogni stazione soprattutto attraverso l’uniformità delle attività lavorative attraverso Istruzioni Operative standardizzate.
  6. Shitsuke (Sostenere), una volta stabilita una prassi essa dev’essere mantenuta e nel caso migliorata, evitando di guardare a vecchi standard e abitudini obsolete.
  7. Mantenimento dei livelli di stoccaggio Kanban secondo la logica del segnale dalla produzione.

 

Un altro concetto chiave del Kaizen è il Kanban (カンバ), meglio conosciuto in Occidente con il termine Just in time. Il Kanban è un processo di gestione della logistica strutturato secondo la logica “pull” (tirare) che l’ideatore descrive come la logica dello scaffale del super-market nel quale l’approvvigionamento è determinato dalle scelte del Cliente e dalla costante reintegrazione delle scorte nello spazio preposto per lo stoccaggio. L’enfasi del Kaizen sulla gestione logistica ha radici profonde legate alla strategia militare con particolare riferimento a L’arte della guerra di Sun-Tsu. In ordine temporale, il Kanban risale all’esperienza diretta Toyota nei primi anni Quaranta (ovvero prima dell’avvento di Deming) per essere successivamente implementato come prassi industriale nel maggiore impianto produttivo Toyota nel 1953, il che fa della gestione logistica Kanban un prodotto autoctono della cultura nipponica.

Altro importante principio ispiratore del Kaizen è lo sviluppo delle tecniche di problem solving attraverso quello che in Occidente è conosciuta come RCA (Root Cause Analysis) che si concretizza attraverso lo strumento operativo meglio conosciuto come Diagramma di Ishikawa ovvero diagramma a lisca di pesce. Quale tecnica investigativa, la RCA risulta particolarmente interessante e parimente di difficile comprensione per la cultura occidentale. Il poderoso contributo della RCA è quello di essere l’unico strumento operativo di analisi delle relazioni causali non lineari tipiche dei sistemi causali complessi che ci riporta al profondo olismo che pervade la metodologia Kaizen. Il vantaggio dell’approccio RCA è quello di non identificare una causa efficiente univoca a priori e di essere perfettamente allineato (a differenza, ad esempio, dei diagrammi di Pareto) con l’Operazionismo di Percy Williams Bridgman. Senza l’apporto della visione olistica orientale come background culturale, sarebbe arduo capire perché l’ideatore della RCA (che in fondo è solo una tecnica pratica) sia stato un ingegnere (in luogo magari di un fisico) chiamato Ishikawa e non Smith o Rossi.

Un altro importante strumento di problem solving storicamente riferibile al Kaizen è la tecnica cosiddetta 5 why’s (cinque volte perché) sviluppata da Sakichi Toyoda (豊田 佐吉) durante la sua attività di C.E.O. della Toyota. Oltre gli aspetti pratici e operativi, che non differiscono da un diagramma a pesce, lo scopo intrinseco del porsi 5 volte perché risiede nella dilatazione del tempo di reazione del problem solver che progressivamente si distacca da un approccio impulsivo e poco incline alla valutazione obiettiva.

 

* * * da Wikipedia, alla voce “Kaizen”, opportunamente riveduta e corretta.